我国商业地产在上世纪九十年代兴起，相对于住宅房地产，商业房地产更受市场需求的影响，对运营的要求更高，因此也承受更大的市场风险。
在传统的重资产运营模式下，虽说商业地产项目运营成熟之后可以提供稳定的现金流，但是早期资金投入大加上在整个项目流程中占用大量资金，使得项目的资金回收期长，使企业承受着越来越大的资金压力和财务风险。
一.案例概况
大连万达商管集团股份有限公司（原名为大连万达商业地产股份有限公司）成立于年9月，是大连万达集团的核心子公司，也是全球规模领先的商业物业投资及运营管理企业。
万达广场是全球商业地产领先品牌，集休闲、娱乐、美食、零售功能于一体，形成独立的大型综合商业圈。截至年底全国已开业的万达广场已达到座。
年3月1日，大连商业地产更名成大连万达商管集团，是一家商业地产持有及运营管理的企业。将存量商业地产的销售工作移交给万达集团旗下的地产集团，万达商管集团今后不再进行房地产开发，成为纯粹的商业地产的运营管理企业。
作为万达商管集团商业地产的核心产品，万达广场周边配套建设有写字楼、商铺、住宅等，在最初的商业模式下，万达商管集团用销售这些配套建设的现金流来维持万达广场的投资持有。
年之前，万达商管集团的地产销售收入占据了超过80%的营业收入。在众房企还在一路高歌时，王健林先提出，“国内房地产行业已发展到了供需平衡的转折点，躺着挣钱的高利润时代已经过去，重资产模式虽然尚可发展。
但运营难度在逐渐加大，想要快速扩张，商业地产就要尽快向轻资产运营模式转型，万达计划在年将销售物业全部消化掉，完成彻底转型。”
王健林在年初宣布万达集团进行第四次转型——将从一家房地产公司转向以服务业为主的企业，走轻资产之路，商业地产作为转型的重点，目标是甩掉重资产包袱，发展为更加重视品牌的轻资产模式。
至于轻资产战略目标，王健林在一次演讲时透露：一是年开业个至个万达广场，到年争取开业个万达广场；二是年万达商管集团净利润超过60%的部分要来源于商业地产的租赁收入。
二.案例分析
内部环境分析：在重资产运营模式下，万达商管集团负责项目从选址拿地、设计、建造到运营管理全部环节，项目的回收期长，每个环节都占用资金，使得大量资金的流转停滞。
另外，相较于住宅类地产，商业地产的选址对地理位置的要求更高，项目需要的前期投入也更多。在原有的重资产模式下，万达商管集团的内部融资渠道主要依靠配套物业的销售回款，而外部融资渠道主要依靠银行借款。
随着房地产市场走出过去的高增长时期，物业销售回款存在众多的不确定性，万达商管集团的现金流更加依赖外部融资。根据中国土地勘测规划院公布的全国个主要监测城市地价总体水平，可以看出土地市场需求旺盛，地价水平一直处于持续上涨。
在多轮房地产调控下，针对商业物业的政策相对较少，商业用地市场化程度较高，地价受供给因素影响相对显著：土地供应与商业地价的变化基本呈反向变动，商业土地供给小于需求使得商业地价持续上涨。
而重资产模式下强调以拥有土地资产为核心，过去地产商以低价购入土地，依靠土地增值就能获得高额利润的“土地红利”时代已经过去，土地价格的上涨使商业地产企业的开发难度在加大：不仅增加了项目的开发成本，也限制了企业开发项目的数量。
三.万达商管集团商业地产轻资产转型的借鉴意义
相比于重资产模式，轻资产模式拓宽了融资渠道，使企业以较少的自有资金投入开展商业地产项目，缩短了资金回收期，降低财务风险，还使得企业的收益更加稳健，现金流更加充足，可以解决重资产模式下的众多难题。
总的来说，商业地产机遇与挑战并存。受到中国经济飞速发展以及消费结构升级的推动，商业地产仍有很大的发展空间，但随着存量时代的来临，商业地产开发的难度在加大，面对的挑战也必然更多。
运营模式向轻资产转型是一种合适的选择，不仅利于企业自身的长远稳健发展，也是顺应了商业地产行业的发展趋势。保持一成不变的运营模式，不紧随市场环境变化而灵活调整，将会导致企业的可持续发展受到限制。
